危机公关最关键是要看决策正确与否。”在全信息的时代，这一决策首要需要管理层摒弃原有的以为可以依靠私人关系去“扑火、堵漏”的想法，做好最坏的打算。“现在国内80%到90%的危机公关中，公司都以为可以依靠关系解决问题，也许一次两次是可以的，但这种态度往往会导致输掉整个战役。”

 此外，躲避媒体和大众的质疑也是一种不被认可的理念。大多数事件中，信任危机往往是来自大众和媒体在信息不对称的情况下的猜测，这种猜测往往比真实的情况更严重。

 在理念上做好准备之后，能否快速反应成为公司取得战役主动权的关键。多位业内人士看来，之前的丰田事件，就暴露了该公司内部反应流程过长的问题。“丰田本身的业务框架存在问题，危机孵化期时问题一直没有被发现，再加上日本企业对媒体传播相对较为保守，使事件没有在第一时间得到解决。”

 快速反应除了包括在第一时间判断出一个事件是否属于一次危机之外，还包括迅速的组织协调能力。了解到，一家公司应该在平时就拥有一个有危机处理经验的小组，由一名高管挂帅。他们在平时可以各司其职，但一旦危机发生，这个小组要迅速地进入行动。

 危机爆发之后，对外要立刻释放出处理问题的信号。一般危机爆发的第一时间，很多企业确实是不太了解情况的，他们往往会采取一种不了解情况之前不做任何表态的态度，往往会错过最佳的处理时机。但其实，应该向大众释放“我们正在调查，如果是真，我们会负责”的态度。

 另外及时声明还是与媒体及大众争夺主动权的最好方法。“很多公司不愿意发布坏消息，实际上，比起被人挖出来，自己发布更能掌握消息传导的主动权。”

 而一旦确认事件确实伤害到了投资者利益，企业应该尽早道歉。“现在很多事件在最后，当事人会不得不用一种受委屈的姿态去向大众道歉。其实不必这样，自己尽早地披露，在披露的同时就以一种符合主流价值观的姿态尽早道歉是最好的处理方式。